Liebe Kolleginnen und Kollegen,

liebe Freunde der NKG,

vor einem Jahr hatten wir sicherlich alle eine andere Vorstellung davon, wie es 2021 zu dieser Zeit sein würde. Leider ist die Covid-19 Pandemie nach wie vor nicht überstanden. Dennoch denken wir, dass es der richtige Zeitpunkt ist, um einen anderen Fokus für diese NKG Connected zu setzen: Wir möchten die Vision der NKG für die Zukunft vorstellen.

In den letzten Jahren hat die NKG in den verschiedensten Bereichen an Kompetenzen dazugewonnen. Wir haben erheblich in Know-how und Produktionskapazitäten investiert. Ganz ohne Zweifel werden wir weiterhin weltweit von der Röster-Industrie als kompetentester, solidester, transparentester und am stärksten fokussierte Rohkaffeelieferant und Ansprechpartner für alle Themen rund um die Kaffeelieferkette wahrgenommen.

Mit all dem und annehmbaren kommerziellen Resultaten, die unser Kapital stärken, sind wir bestens auf unseren nächsten logischen Schritt vorbereitet: Business Volume Growth.

Wir setzen uns heute ein ambitioniertes Ziel, das schwer zu erreichen ist und sein wird: Wenn der weltweite Konsum 200 Millionen Säcke pro Jahr erreicht – was, wie wir annehmen, schon 2030 der Fall sein könnte – wollen wir als NKG 10 % davon durch unsere Hände gehen sehen – das bedeutet 20 Millionen Säcke. Wir nennen es das „20/200 Ziel“.

Unter den großen Rohkaffeehändlern ist die NKG der kleinste und genau deshalb ist eine prominente Marktposition als Alleinstellungsmerkmal so wichtig für uns. Auch um unsere gewachsenen Strukturen beibehalten zu können, brauchen wir das Wachstum. Wir sind überzeugt, dass uns der Fokus auf unser einziges Produkt am Höhepunkt unseres Könnens erlauben wird, das notwendige Wachstum in den nächsten Jahren zu generieren. Wir diskutieren immer wieder innerhalb der Neumann Gruppe und auch innerhalb der NKG wie, wo und wann wir realistisch gesehen im Sales Volumen wachsen können.

Wir sind bereit, weiter in Wachstum zu investieren, wo immer es nachhaltig ist, aber wir müssen Geschäfte durch Wettbewerb, Kreativität und Disziplin gewinnen, nicht durch Käufe. Substanzielles Wachstum wird aus unseren Haupt- (und Mainstream-) Importmärkten und Unternehmen und aus den großen Produktionsnationen kommen. Dennoch wollen wir auch weiterhin Kaffeediversität bezogen auf Qualität, Verarbeitung und Quellen anbieten (und forcieren) – wir wollen Wachstum in allen Bereichen der NKG generieren, während wir gleichzeitig die größten Fürsprecher für die Produzenten bleiben. Es geht hierbei nicht um die Verkäufe für die nächste Zeit, wir sprechen über die Ausrichtung für die nächsten 10, 20 Jahre. Wir wollen nicht wachsen egal zu welchen Kosten. Wir können uns die Zeit nehmen, Möglichkeiten zu finden, und exponentiell wachsende Risiken in unattraktiven oder zu schwierigen Marktsituationen vermeiden.

20/200 muss Hand in Hand gehen mit einer starken Eigenkapitalbasis, weiterhin starken Human Resources und der Entschlossenheit, dass alles, was wir tun, zu diesem Ziel beiträgt – wie unterschiedlich unser Wissen und unsere Spezialisierung auch sein mag. Wir werden die notwendigen Bemühungen und Anstrengungen belohnen und wir werden dann erfolgreich sein, wenn wir alle mit unserem Mindset und mit dem Herzen bei der Sache sind – auch, und gerade dann, wenn es bedeutet, bekannte Wege zu verlassen und neue Ansätze auszuprobieren. Als konkreten Ansatzpunkt und um das Wachstum und unsere Entwicklung mittelfristig besser steuern zu können, haben wir vorsichtig begonnen, unser neues Vergütungssystem, den „NKG Performance Plan“, zu implementieren. Dies wird aufgrund der Wichtigkeit des Themas Zeit brauchen, aber das Ziel ist eine graduelle und durchdachte Umsetzung in der gesamten NKG und auf verschiedenen Ebenen in jedem Unternehmen.

Dieses Jahr unterzieht mit dem Frost, einer weltweiten Logisitkkrise epischen Ausmaßes und, zum Ende des Jahres hin, Kaffee Future Preise, die hoch und höher klettern und nur noch teilweise rational nachvollziehbar sind, unser Finanzierungsmodell für unser Kerngeschäft einem realen Stresstest. Für das wichtige Wachstum, wie wir es uns vorstellen, müssen wir sicherstellen, dass die damit verbundenen Risiken jeder Situation am Markt zu managen sind. Wir werden neue und alternative Finanzierungsmodelle anschauen; wir werden außerdem Prioritäten setzen müssen für die Bereiche, die das nachhaltigste ökonomische Wachstum schaffen und am profitabelsten sind und wir müssen in der Lage sein, Exposures schneller zu reduzieren, wenn nötig oder gewollt.

Auch wenn diese Zeit nicht so ist, wie wir es uns erhofft hatten, wünsche ich Ihnen eine ruhige und entspannte Zeit um die Feiertage. Mögen Sie und Ihre Liebsten sicher und gesund bleiben und wir alle die Resilienz haben, mit der Situation noch einmal umzugehen und erneut zurückkommen für einen energiegeladenen, frischen Start.